O Internacional intensificou as discussões sobre um novo modelo de gestão a partir da rejeição do projeto de debêntures no Conselho Deliberativo, em dezembro de 2024. Desde então, a diretoria passou a buscar alternativas que aliem responsabilidade financeira à manutenção da identidade institucional.
A medida surge como resposta à pressão crescente por competitividade em meio à entrada de clubes-empresa no futebol nacional.
A dívida do clube ultrapassa os R$ 800 milhões. Somente os juros consomem anualmente entre R$ 80 milhões e R$ 100 milhões dos recursos colorados. Esses valores, segundo a direção, limitam os investimentos no elenco e dificultam a aproximação em termos de desempenho com adversários mais capitalizados.
Estudo estratégico e participação coletiva
Embora a transformação em Sociedade Anônima do Futebol (SAF) seja uma das alternativas em análise, a diretoria liderada por Alessandro Barcellos evita uma adesão imediata. O objetivo é contratar uma consultoria externa até o fim de 2025, que indicará caminhos viáveis dentro do que o clube chama de “modelo de investimento” alinhado à sua cultura histórica.
Segundo o vice-presidente Dalton Schmitt Jr., a intenção é construir um processo decisório conjunto com o Conselho Deliberativo e demais setores internos. “A nossa ideia é muito rapidamente colocar esse barco na rua, em conjunto com o Conselho, para disparar esse estudo.
Não podemos demorar muito para fazer, para chegar lá na frente e poder pelo menos ter a visão das alternativas que o clube pode expor”.
Alternativas ao modelo de venda total
A diretoria não considera obrigatória a venda majoritária do clube a um único investidor. Ao contrário, Schmitt defende a possibilidade de uma composição híbrida:
“A gente não precisa ter um dono, pode ser uma sociedade de duas partes. Pode ser uma sociedade minoritária, onde vem um investidor que não necessariamente precisa comprar o controle, mas vai amarrar aquilo que lhe interessa no início da gestão”.
Ainda de acordo com o dirigente, há preocupações específicas quanto à aplicabilidade do modelo SAF no contexto gaúcho. “(A SAF) Não teve lucro, não deu certo e vendeu para outro. Quando não conseguir, vai vender para outro. Isso é uma questão que eu acho que aqui para o Rio Grande do Sul pode ser mais pesada. Pode ser mais difícil”.
Desigualdade no mercado e visão sobre concorrência
A análise da diretoria considera também os impactos econômicos causados pela presença de SAFs em outros clubes. Times como Botafogo, Cruzeiro, Bahia e Atlético-MG vêm realizando investimentos mais robustos, o que, segundo o Inter, contribui para a inflação de salários e transferências no futebol brasileiro.
Mesmo rivais que ainda não se transformaram em SAF, como Flamengo e Palmeiras, apresentam receitas muito superiores. Essa disparidade preocupa o clube gaúcho, que vê seu orçamento limitado, com uma folha salarial que, conforme Alessandro Barcellos, ocupa atualmente a oitava ou décima posição no país.
Preservação da identidade colorada
O respeito à história e à relação emocional com a torcida é um dos pilares da decisão. A diretoria reconhece que mudanças estruturais no modelo de gestão devem considerar o sentimento do torcedor colorado. “O torcedor é muito apaixonado no Brasil.
A gente que olha as ligas de outros países percebe como essas relações são muito menos emocionais. São muito mais ligadas ao entretenimento do que propriamente à emoção. E não é o caso no futebol daqui” — ressaltou Dalton Schmitt Jr..
Próximos passos e cronograma
Com o planejamento do segundo semestre já em andamento, o clube pretende dedicar mais “energia” ao tema nos próximos meses.
A expectativa é que a consultoria contratada apresente, ainda em 2025, propostas compatíveis com os valores institucionais, permitindo ao Inter avaliar alternativas sustentáveis sem comprometer sua autonomia esportiva e administrativa.
